當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->營(yíng)銷策劃-->詳細(xì)內(nèi)容 迪比特實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷分析 作者：吳曉燕 日期：2009-2-26 字體：[大] [中] [小]

    背景放棄代工，向銷售型企業(yè)轉(zhuǎn)型
    當(dāng)２００１年底，迪比特開始做自有品牌手機(jī)的時(shí)候，國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)已出現(xiàn)國(guó)外品牌和國(guó)內(nèi)品牌兩大陣營(yíng)群雄爭(zhēng)霸的局面了。應(yīng)該怎么做，將自己定于怎樣的位置讓從沒(méi)有做過(guò)自有品牌的迪比特高層左右為難。
    此時(shí)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上已經(jīng)開始顯現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)，１９９９年，摩托羅拉、諾基亞、愛(ài)立信、西門子四家手機(jī)巨頭國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率達(dá)８４％，２００２年降到５０％，２００３年只有２４％。而國(guó)產(chǎn)手機(jī)１９９９年在國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的占有率是２％，２００２年升到
３０％，２００３年更躍升至６０％。
    ２００１年底才進(jìn)入市場(chǎng)的迪比特顯然已經(jīng)成為了一個(gè)后來(lái)者，國(guó)外手機(jī)有強(qiáng)大的技術(shù)能力，國(guó)產(chǎn)手機(jī)有強(qiáng)大的營(yíng)銷能力，迪比特被夾在兩者之間。但這并不意味這能簡(jiǎn)單地把這句話反過(guò)來(lái)說(shuō)，比其他國(guó)產(chǎn)手機(jī)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，比國(guó)外手機(jī)有本土化優(yōu)勢(shì)�！皧A在中間的戰(zhàn)略最危險(xiǎn)”，迪比特執(zhí)行副總經(jīng)理彭新淼認(rèn)為。
    雖然迪比特是代工企業(yè)出身。迪比特的母公司臺(tái)灣大霸集團(tuán)是當(dāng)時(shí)世界最大的專業(yè)通訊終端設(shè)備制造商之一，大霸的下游客戶都是“世界級(jí)的行業(yè)巨頭”，如西門子、摩托羅拉、阿爾卡特、飛利浦、朗訊、北電，大霸成為他們的原始設(shè)計(jì)制造商（ＯＤＭ）；從１９７９年到２００１年期間，大霸平均每年要給每個(gè)品牌研制６至８款新品。
    但其代工的日子卻并不好過(guò)，大霸和其他為別人代工的企業(yè)相同，由于市場(chǎng)中產(chǎn)品數(shù)量的增多，產(chǎn)品整體價(jià)格下降，下游客戶為了保證自己的利益，拼命打壓代工企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格，幾乎壓到無(wú)利潤(rùn)可言的地步。更為可怕的是，這些下游客戶拖欠代工費(fèi)。據(jù)稱，當(dāng)時(shí)手機(jī)巨頭就拖欠代工費(fèi)超過(guò)一億美元，并在美國(guó)狀告大霸違反代工協(xié)議以及非法使用其營(yíng)業(yè)機(jī)密，致使大霸和該公司的關(guān)系破裂。
    在這種情況下，大霸產(chǎn)生了做自有品牌手機(jī)的想法，然而此時(shí)的大霸卻并不十分自信。因?yàn)殡m然經(jīng)過(guò)２０多年的代工歷練，大霸獲益匪淺，為世界級(jí)大企業(yè)代工使其獲得了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、質(zhì)量、流程等制造方面的專業(yè)知識(shí)。但大霸的弱點(diǎn)也是十分明顯，缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷和運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，而且在由生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售型企業(yè)時(shí)又面臨著更多的困難，在采購(gòu)物料方面不得不獨(dú)立完成，在議價(jià)、產(chǎn)品銷售預(yù)期、質(zhì)量、交貨等方面也需要靠自己，而原來(lái)在這些方面會(huì)得到下游客戶的大力協(xié)助。
    在經(jīng)濟(jì)方面，大霸同樣要遭受到巨大損失，在２００１年～２００２年，將代工業(yè)務(wù)全部切掉，大霸的損失達(dá)上億臺(tái)幣，股價(jià)由最高時(shí)的１５５元臺(tái)幣跌到最低時(shí)的１０元臺(tái)幣。之前，大霸每年銷售量是１０００萬(wàn)臺(tái)手機(jī)和無(wú)繩電話。而切掉代工業(yè)務(wù)后，失去主要收入的大霸，就像洶涌市場(chǎng)中一葉浮萍，誰(shuí)也無(wú)法預(yù)料其最終的結(jié)果。
    還好，內(nèi)地巨大的移動(dòng)通信市場(chǎng)近在咫尺，同根同種的文化基礎(chǔ)產(chǎn)生了很多便利，更幸運(yùn)的是，大霸１９９３年在上海成立的上海迪比特實(shí)業(yè)有限公司取得了信息產(chǎn)業(yè)部３７張手機(jī)牌照中的一張，也是其中惟一的一家臺(tái)灣企業(yè)。因此，最終大霸制定了以內(nèi)地為自有品牌迪比特的基礎(chǔ)，逐步推廣到中國(guó)臺(tái)灣、香港、東南亞以及歐美的品牌推廣之路。
    對(duì)策現(xiàn)成渠道模式，易做大不易做強(qiáng)
    生產(chǎn)是迪比特的強(qiáng)項(xiàng)，弱項(xiàng)是市場(chǎng)，而分析、研究和學(xué)習(xí)手機(jī)銷售的各種模式成為迪比特更重的任務(wù)。
    洋品牌手機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主要依靠代理制，而且大多數(shù)是分機(jī)型分區(qū)域包銷，即一個(gè)或幾個(gè)機(jī)型只授給一個(gè)或幾個(gè)代理商承包銷售，廠家設(shè)立辦事處，指導(dǎo)市場(chǎng)工作。譬如三星手機(jī)分機(jī)型分區(qū)域分別授權(quán)與深圳全網(wǎng)、北京百利豐、深圳愛(ài)施德電訊、鷹泰數(shù)碼等公司包銷。
    這種模式造就了許多中國(guó)移動(dòng)電話市場(chǎng)上重量級(jí)的全國(guó)性總代理商，如中郵普泰、蜂星電訊、天音、長(zhǎng)遠(yuǎn)等，國(guó)外廠商在早期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中看中的，第一是市場(chǎng)占有率，第二是利潤(rùn)。保障市場(chǎng)占有率的關(guān)鍵是代理商對(duì)品牌的忠誠(chéng)度；而利潤(rùn)的增長(zhǎng)，核心的影響指標(biāo)是出貨量的增長(zhǎng)和價(jià)格的穩(wěn)定。這就不得不在增加渠道數(shù)量的同時(shí)，提高渠道影響力，所以采用機(jī)型包銷是比較有效的辦法。
    這種手機(jī)渠道架構(gòu)在國(guó)外手機(jī)廠商剛剛進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的時(shí)候讓他們能夠盡量利用多方資源，快速的進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，但是這種渠道架構(gòu)也有很多缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：各級(jí)代理層分銷的渠道結(jié)構(gòu)中，代理商的話語(yǔ)權(quán)較強(qiáng)，手機(jī)廠商對(duì)銷售的控制有限，市場(chǎng)與銷售政策被執(zhí)行的力度弱；渠道層數(shù)多使手機(jī)售價(jià)降低困難，手機(jī)廠商的競(jìng)爭(zhēng)力減弱；手機(jī)廠商與消費(fèi)距離較遠(yuǎn)，廠商得到的市場(chǎng)信息不充分或滯后（比如：國(guó)外手機(jī)廠商外觀滯后與中國(guó)市場(chǎng)需求）等方面。
    而國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商通常采用“自建渠道”以及實(shí)施“國(guó)包（全國(guó)范圍的包銷商）”、“省包（省級(jí)包銷商）”、“地包（地區(qū)包銷商）”一級(jí)級(jí)的批發(fā)零售“三包”兩種手機(jī)渠道銷售模式，無(wú)論是充分利用自己的渠道資源還是利用代理商的渠道資源優(yōu)勢(shì)，其共同的目的都是盡量實(shí)現(xiàn)銷售渠道扁平化，掌控終端。
    其中自建渠道以波導(dǎo)、康佳、科健為代表，而最成功的是波導(dǎo)。波導(dǎo)從１９９９年就建立了波導(dǎo)銷售公司，打造“自主通路”，放棄代理分銷方式，組建公司自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過(guò)一年多的時(shí)間，波導(dǎo)建立了以２８家省級(jí)銷售公司、３００多個(gè)地市級(jí)辦事處為基本架構(gòu)，和４０００余名營(yíng)銷及售后服務(wù)人員、１５０００余家經(jīng)銷商、數(shù)萬(wàn)個(gè)零售終端，并延伸至縣級(jí)乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的覆蓋全國(guó)的銷售網(wǎng)。這張網(wǎng)給它帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    而國(guó)產(chǎn)手機(jī)的另一巨頭ＴＣＬ手機(jī)成功的原因也與渠道優(yōu)勢(shì)有很大關(guān)系。最早，ＴＣＬ手機(jī)也曾引入全國(guó)總代理商，但后來(lái)逐漸改為以自有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)為主。它建立了２０余家分支機(jī)構(gòu)，１３００余人的銷售隊(duì)伍。由分公司劃區(qū)域負(fù)責(zé)省包、地包的管理。 國(guó)產(chǎn)手機(jī)前期實(shí)現(xiàn)“渠道扁平化”的銷售模式，對(duì)初期國(guó)產(chǎn)手機(jī)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)覆蓋，提高市場(chǎng)占有率起到了決定性的作用。
    彭新淼認(rèn)為，隨著手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈、價(jià)格大戰(zhàn)等諸多因素的影響，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商的“暴利”時(shí)代的遠(yuǎn)去，國(guó)產(chǎn)手機(jī)這種銷售模式的劣勢(shì)也十分明顯，龐大的銷售體系如同一架耗油的笨重機(jī)器，巨大的銷售成本壓得手機(jī)廠家喘不過(guò)氣。
    同時(shí)國(guó)產(chǎn)手機(jī)還共同面臨著這樣一些問(wèn)題：國(guó)產(chǎn)手機(jī)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，手機(jī)利潤(rùn)大幅下滑；手機(jī)芯片技術(shù)掌握在摩托羅拉、愛(ài)立信、諾基亞等跨國(guó)通信巨頭手里，國(guó)產(chǎn)手機(jī)只能在一些無(wú)關(guān)緊要的細(xì)節(jié)上作努力；手機(jī)市場(chǎng)格局混亂，國(guó)產(chǎn)品牌作為一個(gè)整體而言，還沒(méi)有特別突出的，主流品牌的壟斷優(yōu)勢(shì)并不明顯。大而不強(qiáng)問(wèn)題顯著。
    彭新淼認(rèn)為，市場(chǎng)上可參考的每一種銷售模式都有利有弊，如果僅僅克隆波導(dǎo)和ＴＣＬ的銷售模式，迪比特必然會(huì)慢于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣強(qiáng)大可控的營(yíng)銷模式的背后蘊(yùn)涵著沉重的成本之痛，而且還不能很好地將迪比特設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和制造優(yōu)勢(shì)融入進(jìn)去。好的模式應(yīng)該把整個(gè)市場(chǎng)的成功進(jìn)行系統(tǒng)的操作，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部決策和信息化管理是一個(gè)整體，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要體現(xiàn)出自己的優(yōu)勢(shì)，要提高整體營(yíng)銷能力，這才是制勝的關(guān)鍵。迪比特需要打造的是一個(gè)更加完善高效的、面向客戶個(gè)性需求的現(xiàn)代營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
    推廣從渠道和特色產(chǎn)品切入
    在經(jīng)過(guò)初期的國(guó)包商買斷銷售和在各地建立分公司銷售的鋪墊階段之后，迪比特開始建立一個(gè)由國(guó)包商（全國(guó)范圍的包銷商）、大包商（跨越幾個(gè)省的包銷商）、省包商（省級(jí)包銷商）和地包商（地區(qū)包銷商）組成的復(fù)合式的手機(jī)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)迪比特從全國(guó)招募了大量手機(jī)市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)人員，包括其大客戶部總經(jīng)理趙鵬宇，趙此前曾在多家地區(qū)和全國(guó)性手機(jī)代理商出任高層，在手機(jī)銷售領(lǐng)域浸淫十?dāng)?shù)年。
    “采用大包商的做法是出于成本的考慮”，趙鵬宇認(rèn)為，看似適應(yīng)了渠道扁平化的大趨勢(shì)的自建渠道，可以省掉中間環(huán)節(jié)，提高效率，節(jié)約成本，但其實(shí)這里面存在很多問(wèn)題。自建銷售渠道模式典型的特點(diǎn)是“保姆式”的人海銷售戰(zhàn)術(shù)，這可以使國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商對(duì)二三級(jí)城市渠道的控制能力大大加強(qiáng)。但是，正是為了保持住這種強(qiáng)勢(shì)渠道的優(yōu)勢(shì)，廠商一般會(huì)給代理商留下相對(duì)較高的利潤(rùn)空間，加上“保姆式”的一條龍管理方式，國(guó)內(nèi)廠商在渠道管理、渠道風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)投入上的成本都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)外廠商，此時(shí)支持一張龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)就變得越來(lái)越難。
    迪比特的做法是按“尊重專業(yè)、分工合作”的原則，分級(jí)招募有實(shí)力、有積累的經(jīng)銷商（國(guó)包商），建立代理銷售體系。迪比特主要針對(duì)的是省級(jí)代理商，將一些型號(hào)手機(jī)交給代理銷售，進(jìn)行區(qū)域性買斷包銷制，縮減層級(jí)的代理，降低成本，控制風(fēng)險(xiǎn)。在生產(chǎn)領(lǐng)域善于控制成本的迪比特將成本控制沿伸到了渠道銷售，為此，迪比特做了專門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，研究表明，專業(yè)的經(jīng)銷商效率最高，單就鋪貨的速度就是一個(gè)很好的證明：從手機(jī)出廠到鋪到貨架上，專業(yè)的代理只需要４８～７２個(gè)小時(shí)，而迪比特自己的銷售隊(duì)伍以前需要的是１００～１５０個(gè)小時(shí)。通過(guò)合理的控制，將這些節(jié)約出的成本轉(zhuǎn)化成渠道的合理利潤(rùn)和較低的產(chǎn)品價(jià)格。
    另外，較其他國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商優(yōu)勢(shì)的是，迪比特的手機(jī)由于是自己研發(fā)和生產(chǎn)制造，不是貼牌的產(chǎn)品，因此可以保持其手機(jī)在同等產(chǎn)品的銷售價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。另外，迪比特在根據(jù)市場(chǎng)需求量生產(chǎn)，以及產(chǎn)品升級(jí)更新速度和控制物流庫(kù)存等方面也有較大優(yōu)勢(shì)。
    同時(shí)，迪比特也一直在嘗試直供，“其實(shí)與大包商的合作在某種程度上說(shuō)已經(jīng)就是直供”，趙鵬宇說(shuō)，這些是手機(jī)專業(yè)銷售渠道的直供，而面向家電大賣場(chǎng)的直供我們也在進(jìn)行中。
    ２００２年初，迪比特就開始建立其全國(guó)范圍的銷售管理信息系統(tǒng)，各地分公司構(gòu)建了大約３０個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，分散化處理了迪比特各地分公司的信息資源，其全國(guó)銷售分公司的銷售督導(dǎo)和業(yè)務(wù)督導(dǎo)每日的工作情況在系統(tǒng)中了然在目，總部可以直接了解到最新的市場(chǎng)數(shù)據(jù)�熋總�(gè)銷售人員的業(yè)績(jī)，渠道內(nèi)囤積的手機(jī)庫(kù)存，并以此來(lái)分析瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)形勢(shì)以及對(duì)銷售人員進(jìn)行精確考核。
    迪比特還重構(gòu)了其客戶服務(wù)系統(tǒng)，圍繞維修涉及的囤貨、結(jié)算、維修進(jìn)程以及服務(wù)質(zhì)量，現(xiàn)在都可以在網(wǎng)絡(luò)上完成，全國(guó)４００多個(gè)維修網(wǎng)點(diǎn)基本都已經(jīng)并入一張網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)對(duì)內(nèi)部事務(wù)，如產(chǎn)品備件、工作安排、單據(jù)處理等均可進(jìn)行有效的管理。
    現(xiàn)在，迪比特的售后服務(wù)系統(tǒng)根據(jù)手機(jī)ＩＭＥＩ號(hào)建立的完整單臺(tái)手機(jī)資料庫(kù)，每個(gè)迪比特手機(jī)的用戶，無(wú)論走到哪里，只要將手機(jī)的ＩＭＥＩ號(hào)輸入迪比特的客戶服務(wù)系統(tǒng)，就可以享受到迪比特手機(jī)的客戶服務(wù)。迪比特客戶服務(wù)系統(tǒng)在大幅度提高迪比特手機(jī)的維修效率和成功率的同時(shí)，還可以對(duì)材料備件的領(lǐng)用進(jìn)行很好的控制。據(jù)估計(jì)，迪比特新的客戶服務(wù)系統(tǒng)預(yù)計(jì)可以降低目前客戶維護(hù)成本的４０％。
    在產(chǎn)品方面，迪比特著重攻打女性手機(jī)市場(chǎng)，據(jù)調(diào)查，女性買手機(jī)的占了手機(jī)市場(chǎng)的６５％，，而２０歲～３０歲的女性又占有了其中的６０％～７０％。事實(shí)證明迪比特的策略取得了成功，迪比特的手機(jī)８０％被女性購(gòu)買。
    在常規(guī)的產(chǎn)品促銷方面，同其他的手機(jī)廠商一樣，迪比特也投入了巨大的宣傳力度，各地的大型宣傳活動(dòng)不斷，并先后聘請(qǐng)了羽泉和鄭秀文擔(dān)任形象代言人，僅請(qǐng)鄭秀文就投入了３０００萬(wàn)港幣。
    與此同時(shí)，迪比特全面建立換機(jī)中心，加強(qiáng)、改善了售后服務(wù)模式。首批換機(jī)中心建立區(qū)域?yàn)樯虾Ｊ�、北京市、天津市、重慶市和廣東省等１７各省會(huì)城市。
    效果銷量提高 雙品牌戰(zhàn)略擴(kuò)大知名度
    借助強(qiáng)勢(shì)的渠道和成本控制能力，迪比特手機(jī)從２００２年起，銷售量迅速上升：２００１年２萬(wàn)多臺(tái)，２００２年１５０萬(wàn)臺(tái)，２００３年４９２萬(wàn)臺(tái)，占全國(guó)手機(jī)銷售的１０％，２００４年２月占到１１．５％。
    易觀國(guó)際咨詢公司的分析師認(rèn)為手機(jī)渠道應(yīng)適度扁平化，要注意渠道的扁平化和降低渠道運(yùn)營(yíng)成本的平衡，渠道不能無(wú)限的扁平化，渠道過(guò)度的扁平化將導(dǎo)致渠道運(yùn)營(yíng)成本很高。
    迪比特認(rèn)為，盡管目前國(guó)外品牌占據(jù)著國(guó)內(nèi)的一級(jí)市場(chǎng)，但在二三級(jí)市場(chǎng)則不具備任何優(yōu)勢(shì)，輻射面的狹小使國(guó)外品牌在二三級(jí)市場(chǎng)的服務(wù)體系缺乏力度，很難給處于這些市場(chǎng)區(qū)域的消費(fèi)者提供滿意的服務(wù)，而這恰恰會(huì)成為以迪比特等本土廠商挑戰(zhàn)國(guó)際巨頭的切入點(diǎn)，僅在２００３年，迪比特就投入２億多元進(jìn)行終端建設(shè)。
    目前對(duì)迪比特來(lái)說(shuō)，最大的短板還是在于品牌的知名度，趙鵬宇認(rèn)為這主要是由于迪比特產(chǎn)品構(gòu)成的問(wèn)題，最開始迪比特為了支撐住這么一個(gè)大企業(yè)活下去，希望靠量和價(jià)格搶占市場(chǎng)分額，如今這個(gè)目的達(dá)到了。現(xiàn)在到了迪比特有實(shí)力樹立自己品牌的時(shí)候了。２００４年，迪比特開始執(zhí)行雙品牌戰(zhàn)略。通過(guò)大迪比特（ＤＢＴＥＬ）和小迪比特（Ｄｂｔｅｌ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ）這兩個(gè)市場(chǎng)著眼點(diǎn)不同的子品牌進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。“大迪比特”囊括中、低端的手機(jī)產(chǎn)品，而新延伸出的“小迪比特”則包含所有新推出的高端多媒體手機(jī)。
    彭新淼表示，在國(guó)內(nèi)成功實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)型企業(yè)向銷售型企業(yè)轉(zhuǎn)型以后，迪比特將目光投向了國(guó)際市場(chǎng)。目前，迪比特已在泰國(guó)等東南亞市場(chǎng)有了一定的市場(chǎng)份額，并打入了意大利等歐洲市場(chǎng)。２００３年１０月９日，迪比特在新德里開了新聞發(fā)布會(huì)；２００３年１１月，迪比特又在香港召開新聞發(fā)布會(huì)，推出新產(chǎn)品；在泰國(guó)、菲律賓、印尼等地，迪比特已著手設(shè)立分公司，并開始銷售。據(jù)稱，在印度，迪比特每個(gè)月的媒體廣告投入接近２４００萬(wàn)元人民幣。不僅如此，現(xiàn)在在英國(guó)、意大利等國(guó)家迪比特也進(jìn)行了較大投入，包括花費(fèi)５００萬(wàn)歐元簽下與意大利足球隊(duì)三年零八個(gè)月的廣告合約，可以延續(xù)到下一屆歐洲足球杯及世界杯大賽。而“小迪比特”系列的推出也正是迪比特為了進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)而下的關(guān)鍵的一步棋。
    點(diǎn)評(píng)
    不憑一時(shí)論英雄
    現(xiàn)在許多同行都在研究超常規(guī)速度前行的“迪比特現(xiàn)象”，這也許可以看作迪比特成功的標(biāo)志之一吧。從現(xiàn)在來(lái)看，迪比特的成功之處不僅顯現(xiàn)在其與業(yè)內(nèi)同行相比別具一格的渠道建設(shè)上，而且還在于其代工多年的經(jīng)歷，渠道往往是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的成功途徑。波導(dǎo)當(dāng)年的成功也多屬此因。
    但從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，僅依靠渠道的成功并不牢固。像保健品企業(yè)三株，其成功之處主要是該公司的通路模式，２０多萬(wàn)銷售大軍分布全國(guó)各個(gè)市場(chǎng)，尤其是深入到了農(nóng)村的窮鄉(xiāng)僻壤。但結(jié)果如何呢？三株輝煌不再了。
    再回到手機(jī)廠商，以往外企的弱項(xiàng)在于渠道建設(shè)，但隨著近年對(duì)這方面的加大投入，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商在渠道方面的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再那么明顯。而且當(dāng)他們修補(bǔ)完自己的短板時(shí)，形成的是“品牌＋渠道”的雙保險(xiǎn)。
    而國(guó)內(nèi)企業(yè)的品牌短板的修補(bǔ)則非一日一時(shí)之功。我們看到是ＴＣＬ率先生產(chǎn)了鑲寶石的手機(jī)，但跟隨者三星卻搶走了許多消費(fèi)者，盡量三星手機(jī)的價(jià)格比ＴＣＬ高出許多，原因就在于三星長(zhǎng)期以來(lái)所營(yíng)造的時(shí)尚品牌的感覺(jué)。也正是由于品牌力量的庇護(hù)，三星旗下的所有產(chǎn)品都在中國(guó)呈熱銷態(tài)勢(shì)。
    現(xiàn)在看來(lái)，迪比特多成功在二級(jí)市場(chǎng)，但任何一家手機(jī)企業(yè)如果想賺取更多利潤(rùn)的話，北京、上海、廣州這樣的一級(jí)市場(chǎng)是萬(wàn)萬(wàn)不能錯(cuò)過(guò)的，但一級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)者更加看重企業(yè)的品牌形象，迪比特的缺憾就在這里。所以，如果我們由此就斷定迪比特的成功，也許還為時(shí)過(guò)早，我們應(yīng)該更多看到未來(lái)的東西，以前是憑營(yíng)銷招術(shù)和渠道就能獲得成功，但現(xiàn)在靠的是品牌的力量。